1 of 1 DOCUMENT

Het Financieele Dagblad

28 november 2015 zaterdag

Het businessmodel vertelt zelden het hele verhaal

SECTION: Morgen; Blz. 6

LENGTH: 1835 woorden

Het businessmodel is sinds het e-tijdperk een ingeburgerd begrip, maar wat zegt het eigenlijk? Hans Veldman weet, ook uit eigen ervaring, dat modellen succes of mislukking zelden helemaal verklaren. 
ie maandagavond in augustus 1989 bevatte een les voor het leven. Trots verwelkomden wij als verse directeuren de eerste studenten die zich bij ons net opgerichte opleidingsinstituut aangemeld hadden. Na het welkomstwoord werd de studenten verzocht de docenten te volgen naar de lokalen in het voor de avonden afgehuurde statige gebouw. In de verlaten gang maakte een euforisch gevoel zich van ons meester. Onze onderneming draaide op volle toeren en het onverwacht grote aantal studenten sterkte ons in de overtuiging dat we het onderwijs op zijn kop gingen zetten. 
Anderhalf uur later, in de pauze tussen de colleges, verdween het triomfantelijke gevoel snel. De meeste cursisten waren verontwaardigd dat zij niet van ons, maar van voor hun vreemde docenten college kregen. Hoezeer we ook topdocenten hadden aangetrokken, ze werden niet door de cursisten geaccepteerd.  
Het gevolg was dat we zelf de colleges gingen verzorgen en spoedig moesten concluderen dat onze onderneming amper potentie had. Hoe onderscheidend we op het vakgebied ook waren, duidelijk was dat de kern van ons businessmodel alleen maar door een beperkt aantal docenten verzorgd kon worden. Na een aantal jaren van 's avonds lesgeven en weekends die in het teken stonden van administratie en steuncolleges voor individuele studenten, werd besloten het instituut op te heffen. 
Op papier zag ons businessmodel er zo mooi uit. We konden goed aangeven welke toegevoegde waarde we wilden genereren, hoe we een verdedigbaar concurrentievoordeel konden handhaven en op welke wijze de opbrengsten de kosten zouden overtreffen. Dat er zo'n sterke causaliteit zou bestaan tussen de docent en het type cursus hadden we niet verwacht. Zo'n verband is ook amper aan te geven in een businessmodel, een term die we overigens toen zelden gebruikten. 
Pas tijdens het e-commercetijdperk raakte het begrip `businessmodel' ingeburgerd. Eerst werd het gebruikt om het succes van een bedrijf te duiden en sinds het begin van deze eeuw om te beschrijven hoe de onderneming georganiseerd is, zaken doet en geld verdient. 
Ondanks hun populariteit geven deze modellen zelden een afdoende verklaring voor het succes of falen van een onderneming. Dit is weer een gevolg van het feit dat ondernemingen vaak anders geld verdienen dan je op het eerste gezicht denkt. Zoals wij ontdekten dat de specifieke colleges louter door specifieke docenten gegeven moesten worden, zo weet de producent in de sierteelt dat vooral zijn kennis van klimaatbeheersing bepalend is voor zijn bloemenomzet. Eigenlijk verdient hij zijn geld in de energiesector, net zoals een notaris meer overhoudt aan transacties in de vastgoedsector dan in het familierecht. 
Deze nuances in marktafbakening zijn moeilijk in een model te vatten. Hoewel een businessmodel de bedrijfsstrategie mooi visualiseert, bevat het zelden de essentiële informatie over verdedigbaar concurrentievoordeel en dus over de overlevingskans van een onderneming. Want hoe is het mogelijk dat uitmuntende bedrijven met een als uniek omschreven businessmodel zo snel en diep in een crisis kunnen geraken? 
Papier en realiteit 
Natuurlijk is het moeilijk je te wapenen tegen de technologische rat race. Als ons opleidingsinstituut nog zou bestaan, zouden we nu beconcurreerd worden door de zeer in trek zijnde `massive open online course' (MOOC), cursussen waarbij het lesmateriaal niet alleen online gevolgd kan worden, maar meteen ook met docenten en medestudenten besproken kan worden. Door de opkomst van MOOC's zullen de businessmodellen van universiteiten onder druk komen te staan en de bedrijfstak onderwijs een grote verandering ondergaan. 
Succesvol ondernemen is veel moeilijker dan het lijkt. Maar weinig entrepreneurs zijn in staat direct op nieuwe situaties in te spelen of, mooier gezegd, hun businessmodel te veranderen. Zoals de universiteiten niet goed de gevolgen van MOOC's voor hun positie kunnen inschatten, kan de gemiddelde onderneming amper inspelen op veranderingen die zelfs heel goed zichtbaar zijn. Toen heel Nederland al winkelde bij de Action, veranderden  V&D , Blokker of tuincentra nog steeds amper van strategie. 
Veranderingen in sectoren en markten verlopen met een onvoorstelbare snelheid. Kan een ondernemer zich hierop voorbereiden? Zelfs de bedrijfstak waarin de illegale downloadservice `Popcorn Time' actief is, kent alweer nieuwe aanbieders die de verdienmodellen in de mediasector en filmindustrie doen veranderen. De meeste van deze virtuele bedrijven werken met cloud, mobiel, sociale media en big data. Ze zijn actief op platforms waar voor geleverde diensten nog betaald moet worden. 
Maar dit aloude `fee-model' staat ook op het punt te verdwijnen. Steeds meer ondernemingen die in de virtuele wereld actief zijn, gaan over op het free-model. Gratis verzendkosten en gratis installatie bij aflevering van het apparaat geven aan dat de concurrentiestrijd niet meer tussen de producten zelf gaat, maar verschoven is naar additionele services. Geïnspireerd door deze ontwikkeling biedt bijvoorbeeld PostNL nu extra services aan, van het in elkaar zetten van meubels tot het aansluiten van wasmachines. 
Fee wordt free 
De verwachting is dat deze tendens naar gratis diensten het ondernemingslandschap diep gaat treffen. Het werkt een ontwikkeling in de hand waarin het als steeds normaler wordt beschouwd dat diensten vrij aangeboden worden. Zo wordt bijvoorbeeld verwacht dat de uitleg over het gebruik van een medicijn binnenkort niet meer door de apotheek in rekening zal worden gebracht. 
Op de dreigende disruptie van een verdienmodel wordt meestal op drie manieren gereageerd. Het meest voorkomend is dat ondernemingen nieuwe businessmodellen imiteren. Zo is in veel branches de tussenhandelaar al verdwenen. De verwachting luidt dat de Tesla-manier van directe levering de autobranche diep gaat raken. De tweede reactie is dat naast het bestaande model een businessmodel van lage kosten in het leven wordt geroepen: Lenovo dat goedkope accu's levert, of KLM dat vliegt met Transavia. 
De derde manier waarmee op dreigende disruptie wordt gereageerd, is dat men buiten het bedrijf een nieuw verdienmodel begint. Terwijl Kodak in de foto-industrie actief bleef, ontwikkelde cameraproducent Canon zich met een overname van Océ verder in printers en kopieermachines. Fuji, de onderneming van hoogwaardig filmpapier, speelt nu een belangrijke rol in de medische markt. Kortom, door een overname of innovatie wordt de levensduur van het oude businessmodel verlengd. 
Alle succesvoorbeelden ten spijt, de meeste ondernemingen houden te lang vast aan hun oude model, omdat ze noodsignalen negeren of het management niet in staat is te veranderen. Bovendien gaan in organisaties die onder druk staan de visionairen of creatieven het eerste elders rondkijken. En dat gaat weer ten koste van de vernieuwingskracht van het businessmodel. 
Business Model Generation. Een handboek voor visionairs, game changers en uitdagers, A. Osterwalder en Y. Pigneur, Vakmedianet Management, 281 blz., €45. 
Re-inventing business. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren, H. Volberda, F. Van den Bosch, K. Heij, Van Gorcum, 246 blz., €39,95. 
Managementbijeenkomsten over de bestaande en nieuwe koers van een onderneming worden kracht bij gezet met de canvas-businessmodel-methode van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur. Hun boek Business Model Generation is een megaseller. 
Volgens deze twee onderzoekers, die verbonden zijn met de universiteit van Lausanne, bestaat een verdienmodel uit negen met elkaar samenhangende en elkaar versterkende bouwstenen: Klantsegmenten, Waardeproposities, Kanalen, Klantrelaties, Inkomstenstromen, Key-resources, Kernactiviteiten, Key-partners en Kostenstructuur. 
Hoe inzichtelijk het ook is, deze benadering werkt wel het gevaar van een statische blik in de hand. Zo zou bijvoorbeeld een advies kunnen luiden dat de onderneming zich internationaal meer moet profileren en zich op het Verre Oosten moet richten. 
Een gevolg hiervan kan zijn dat de traditionele distributiestructuur van importeurs en agenten wordt uitgebreid met handelshuizen, overheidsfunctionarissen en misschien wel nieuwe buitenlandse aandeelhouders. Hierdoor zullen niet alleen de bouwstenen van klantrelaties, kanalen, waarde en keypartners veranderen, maar er zal een geheel nieuw businessmodel en een nieuwe organisatie kunnen ontstaan. 
Terwijl de grondgedachte van een businessmodel gevoed wordt door de vraag hoe een organisatie waarde creëert, levert en weet te behouden, komt de invloed van de publieke sector op de bewegingsruimte van een onderneming vaak amper aan de orde. 
Net zoals de taxiwereld door overheidswetgeving beschermd is tegen Uber, zijn de verdienmodellen van muziek- en filmondernemingen afhankelijk van de mate waarin illegale downloads strafbaar worden gesteld. 
Verdienmodellen worden sterk beïnvloed door overheidswetgeving. Neem bijvoorbeeld de biochemie. Op dezelfde dag dat de burgemeester van Maastricht het nationale softdrugsbeleid failliet verklaarde, maakte een apotheek in Den Haag bekend dat zij met steun van het ministerie cannabis- en wietolie voor bepaalde aandoeningen gaat voorschrijven. 
Als deze producten de komende jaren uit de illegaliteit verdwijnen, kan een disruptieve ontwikkeling op gang komen binnen de biochemische bedrijfstak. Bepaalde chemotherapieën kunnen dan mogelijk aangevuld of vervangen worden door natuurlijke oliën, met als gevolg dat het verdienmodel van een onderneming als medicijnenontdekker Galagapos een belangrijke verandering zal ondergaan. 
Ondernemingen lijken hun businessmodel vaak niet tijdig aan te kunnen passen omdat het management de voorkeur blijft geven aan strategieën en activiteiten die gestoeld zijn op voorbije successen. 
Problemen worden vaak te laat onderkend, omdat bestuur en management te maken hebben met een `time- and reality gap'. Commissarissen krijgen gedateerde cijfers en een nog positieve resultatenrekening verhult de noodzaak tot verandering. 
De wijze waarop het bedrijfstoezicht wordt uitgeoefend is vaak te afstandelijk en besluitvorming of advies over de richting van de onderneming is gebaseerd op informatie van derden. 
In het licht van de recente uitspraak van de Ondernemingskamer over het falende toezicht van Loek Hermans als commissaris van Meavita, wat leidde tot zijn terugtreden als VVD-fractievoorzitter in de Eerste Kamer, komt de positie van de bestuurder nu echt in een ander daglicht te staan. Zij kunnen verantwoordelijk gesteld gaan worden voor financiële beleid van de organisatie. Dat dwingt hen actiever te gaan participeren in het beleid van de onderneming in de vorm van de vraag of de gevoerde strategie een adequate uitvoering is van het businessmodel van de onderneming. 
Strategie en Management, Hans Veldman (Groningen, 2014), Noordhoff Uitgevers, 352 blz., €39,95. 

LOAD-DATE: 27 November 2015

LANGUAGE: DUTCH; NEDERLANDS

PUBLICATION-TYPE: Krant

JOURNAL-CODE: HFD

Copyright 2015 Het Financieele Dagblad B.V.
All Rights Reserved